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研究戴尔4年：联想苦修集成分销
21 发表于 2008-07-11 01:57:34
研究戴尔4年：联想苦修集成分销
将联想中国和联想国际(中国区)的合作伙伴召集到一起开会无疑用心良苦。
“由联想中国与联想国际捆绑组成的巨型战车已经启动，联想战车的历史使命将是整合全球PC产业。”5月18日，联想集团中国COO刘军激情张扬地憧憬联想集团的未来图景。台下，身着统一T恤的1600多名经销商难分你我。
显然，联想集团更想传递的是团结和谐的大家庭氛围。“对竞争对手来说，最希望看到的是联想整合过程中出现不和谐声音。”原IBM大中华区PC部门总经理，现联想国际大中华区总经理洪月霞表示，“刚刚过去的半年是联想最艰难的整合期，但团结一致的新联想还是取得了前所未有的好成绩。”
新的对手
博鳌会议是联想收购IBM后的首次也是联想历史上规模最大的一次合作伙伴盛会。
根据联想集团总裁杨元庆在收购IBM之初制定的三步走整合策略(第一步是对供应链进行整合，第二步是对销售渠道进行整合，第三步是在渠道整合与供应链整合的基础上，将IBM的海外优势与联想的本土优势进行对接，对全球PC产业进行整合，将双方现有产品行销到全球各地)，博鳌会议表明联想第二阶段的整合已经初现成效。
显然，接下来的一步，联想的对手将不只是长城、方正、同方，联想国际高级副总裁Ravi Marsaha表示，联想今后将在全球不同的区域市场遭遇不同的对手，比如美国市场的戴尔、惠普，欧洲市场的宏鹮。
Ravi Marsaha认为，新联想实现整合之后，有实力战胜竞争对手——在大客户市场，有IBM原来的优势，在消费类市场和中小客户市场，有联想原有的优势；在海外有原IBM的积累，在中国市场则有原联想的优势。
全球调查机构Forrester预测：到2010年，全球使用PC数量将由现在的5.75亿台达到13亿台左右，而高增长地区主要是中国、印度、俄罗斯，特别是中国。Forrester同时预测，由于西方PC销售商在这些新增地区优势的缺失，他们将随着时间的推移逐渐丧失在全球的统治地位。
刘军表示，PC产业已经进入全球化进程阶段，市场壁垒不断被打破，区域市场逐渐开放，在全球新增市场拥有优势才能成为赢家。
他表示，联想的另一个机会来自这些新增市场笔记本销量的增长。本土笔记本厂商由于不具备相应技术实力、销售渠道，无法与国际厂商竞争，联想通过收购IBM刚好弥补了这一短板。与PC产业一样，由于拥有中国笔记本市场的优势，未来的全球笔记本市场将属于联想。
刘军称，联想更大的机会在于未来全球区域市场的分工。为了应对PC进入成熟期带来的利润摊薄，供应链、研发资源在全球范围内将继续优化组合，中国将成为生产制造中心和产品开发中心，台湾、韩国将成为原材料的供应中心，美国、日本成为前端技术的开发中心。“通过收购IBM，联想已经将产业链的各个环节打通，具备对产业整合的实力。”
第三次渠道变革
在此次大会上，联想还推出了对经销商极具吸引力的集成分销模式。
刘军表示，集成分销就是将渠道伙伴看作一个整体，面向客户做一体化的设计，以适应更加丰富的市场需求。在集成分销阶段，联想将和合作伙伴结成更为紧密的战略伙伴关系，与合作伙伴形成高度的实时信息共享和一体化运营。
这已经是联想进行第三次渠道改革。
1994－1997年是传统分销阶段，联想通过分销商、经销商将自己的触伸向全国各地。刘军说这只是大联想的初级阶段，联想和渠道之间是比较简单的交易关系，基本上没有太多的共享信息，对二级渠道基本没有管理，特别是由于利益驱使，不同的经销商在不同的代理之间串货，扰乱了渠道的秩序。
1998年，联想开始对传统的分销渠道进行整肃，提出“大联想”理念，在大联想理念下，联想渠道伙伴定义为长期的商业伙伴，联想和合作伙伴之间开始建立更多的信息共享a以提高运作效力，并开始按照产品线、地域对渠道伙伴进行更为精准的定位。
2004年之后，市场更加成熟，竞争更加剧烈，如何进一步提高大联想的运营效
率，如何提供给客户最佳的体验，如何吸引渠道合作伙伴联盟，特别是如何应对戴尔的直销模式，成为联想决策层头疼的问题。
戴尔直销模式的优势是零库存供应链管理，这加快了资金运转速度。刘军透露，联想集成分销模式学习了戴尔直销模式对供应链的管理，而学习期长达四年。他称，联想现在的供应链已经完全能够通过内部的电子商务管理平台，与经销商们实行信息共享，全部延袭了戴尔在供应链管理方面的优势。
刘军表示，集成分销的另外一个优势是能团结全球最优秀的经销合作伙伴。联想提供的数据显示，全球超过70％的PC是通过合作伙伴到达终端的，但戴尔的直销模式却排斥了这样的力量。
“经销商的力量是联想扬帆出海的船。”刘军和Ravi Marsaha透露，在全球66个国家，联想的业务主要都是在通过合作伙伴来实现。在联想国际方面，超过70％的业务是通过合作伙伴实现，联想中国的业务超过90％通过合作伙伴完成。“联想全球拥有8000家以上的合作伙伴，这些合作伙伴是联想制胜戴尔的杀手锏。”刘军表示。
而在集成分销的执行上，联想在国内将实行“一国两制”，联想中国与联想国际(中国区)分别完善各自的渠道，分开运行。
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组织结构类型的案例--乐百氏组织结构的调整
21 发表于 2008-07-11 01:53:46
乐百氏组织结构的调整
在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？
1．直线职能制
乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能 肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。
2.产品事业部
2001年8月，一次在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革期间完成75％员工换座位，原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化，都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变，仍然任总裁。
改革后，乐百氏的事业部制架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部每一个都将成为一个利润中心。同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人会议，变为一个总裁和14个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式，
促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团，它自1987年进入中国成立广州达能酸奶公司后，就开展了一系列“收购行动”，并且每次都神鬼莫测，“收购刀法极其温柔”。尤其是在水市场上对行业内领袖企业的浙江娃哈哈、深圳益力、广州乐百氏、上海梅林正广和的控股或参股分别达到41％、54、2％、50％的股份，足以让人相信达能已经完成了它在中国水市场的布局，已经成了当之无愧的老大。但这老大只是表面现象，许多问题都摆在达能管理者的面前，收购的这些企业能够赢利的很少，它需要整合资源，减少运行成本。乐百氏连年亏损的状况，迫使何伯权痛下决心实施组织结构改革。
然而，新的架构还没实施几天，就在2001年11月底，乐百氏爆出大新闻：何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位乐百氏创始人向董事会辞去现有职务，并决定由达能中国区总裁秦鹏出任乐百氏总裁。何伯权称，五位元老集体辞职的原因是与董事会的战略思路发生重大分歧，无法达成一致，并且，还因为没有完成董事会下达的销售任务。还没有来得及检验自己的改革成果，何伯权就匆匆退出了乐百氏的历史舞台。
3．区域事业部
又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。
2002年3月11日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。这次架构改革距上次仅仅7个多月的时间，据业内人士分析，速度之所以这样快，其中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。随着达能旗下产品的不断增多，它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方法，来改变许多品牌因为亏本，反而成为它的负担的局面。据可靠消息，达能为了加强对自己绝对控股的乐百氏的支持，要求乐百氏扮演更加重要的角色，甚至欲将其它如深圳益力、上海梅林正广和、广州怡宝等在外地的工厂和销售渠道交由乐百氏托管。并且，除了上述一些已收购的品牌，达能的收购行动远未停止，前不久，达能将持有豪门啤酒和武汉东西湖啤酒分别62．2％和54．2％的股份转让给华润；华润则以桃报李，心甘情愿让达能收购其旗下的怡宝公司。
然而，正如达能一位高层人士所说，这还只是它欲将中国水市场进一步控制在自己手中的一个很小的行动计划。据一些媒体报道，达能已将触角伸到了许多地方品牌。乐百氏也因拥有良好、稳定的经销商网络，使达能委以重任，它在中国市场上的战略地位将愈来愈重要。随着乐百氏托管的产品增多，每个市场的产品更加复杂、各种产品的销售情况各不相同。原来的产品事业部制可能对客户的变化需求反应不再迅速，很快不再适合新的发展，于是地域事业部制，这种以工厂为中心、更扁平的组织结构应运而生。因为它将更有助于了解消费者的需求，能更灵活的进行品牌定位。
其次，区域事业部将更有利于培养事业部的全局观念。负责人注重利润的追求，使决策和运营更加贴近市场，对市场形势和客户需求做出快速预测和反应，加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和趋于合理。同时，让总部从日常业务中脱离出来，多进行一些宏观性的战略决策。换句话说，原来的乐百氏只有何伯权一人是企业家，现在的乐百氏可以造就五个甚至更多有全局观念的企业家。
有业内人士开玩笑说，善于资本运作的达能将乐百氏一分为五之后，如果到了一定的时候，它可以把其中的任何一个事业部单独转让，既灵活，并且分开卖比整体卖更赚钱。但达能一位高层人士矢口否认这种说法，他认为，因为“水”是达能的三大主业（其余二项是乳制品和饼干）之一，达能只有加强水市场的投资力度和资源整合，没有理由把自己的主业都卖掉。
当然，这次改革还有一个不容忽视的原因，那就是随着领导的更替，特别是前者是有极强影响力的何伯权，他与其他四位创业者亲密无间的合作一直被业内和传媒传为美谈，何伯权的名字一直与乐百氏紧密相连。何伯权等五位创业元老在乐百氏的关系错综复杂，根深蒂固，他们这些高层领导的出局，肯定在乐百氏内部布下一层阴影，带来一些消极因素。新的领导上任后，不得不采取一些有效的措施改变这种被动局面。组织架构的重新调整，必然会导致各种人事关系、职位的变动，所谓“一朝天子一朝臣”，新的领导把老的人才重新分配，把涣散的人心收拢，尽快摆脱“何伯权时代”的阴影，提出新的发展方向，有利于增强公司的凝聚力。
事实证明，乐百氏人并未受这次“乐百氏地震”的高层领导更替事件的影响，没有外界想象中的动荡和冲突，顺利进入了“秦鹏时代”。
3月16日西南事业部会议开完后的当天晚上，几位核心人士聚到一起，他们为这种给予了他们更多自主权的架构模式感到兴奋，无不磨拳擦掌，对今年能取得更好的业绩充满信心。
该案例引自《21世纪人才报》2002-04-08（原作者：韦乔凡）
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中国旅行社业外资行动备忘录
21 发表于 2008-07-11 01:51:20
中国旅行社业外资行动备忘录
1. 1998年６月，国旅总社、云南旅游集团股份有限公司和瑞士力天集团有限公司合资在云南滇池设立了“ 云南力天旅游有限责任公司”，这是经国家批准在我国境内开设的第一家中外合资旅行社。
2. 1999年11月26日，广州康泰国际旅行社成立
3. 1999年12月17日，广东永安国际旅行社成立
4. 2000年5月1日新纪元国际旅行社有限公司成立，它是由中信公司下属的中信旅游总公司与日本交通公社下属的JTB中国旅行合资成立。（2000年1月获批）
5. 2000年 9月19日，由香港星辰旅游与北京方舟国旅合作的星辰方舟国际旅行社在长富宫饭店举行了成立大会。这是本市首家中外合资的旅行社。
6. 2000年12月，天津天新国际旅游（旅行社）有限公司获得批准
7. 2001年5月25日，由首旅股份（600258）控股公司北京神舟国际旅行社集团有限公司与法国雅高集团投资成立的中法合资"北京首旅雅高旅行社有限公司"在京正式成立，投资总额81.6万美元，中方占51%，法方占49%。
8. 2002年4月，华东地区第一家中外合资旅行社——无锡威霖假日国际旅行社正式挂牌运营。(2001年7月批准)
9. 2002年05月，美国运通公司（美国运通）和中国国际旅行社总社（国旅总社）创建的"国旅运通旅行社有限公司"北京办公室正式营业。（2001年11月22日批准）
10. 2002年5月16日，中国康辉曾与全球著名的专业性差旅管理集团美国罗森柏斯公司成立了罗森康辉国际旅行社，其中康辉占51%的股份，而罗森占有49%的股份，以差旅管理作为主要的经营业务。但不久罗森柏斯公司被美国第一大旅游企业运通公司收购后，康辉与罗森柏斯的合作在去年被迫终止。(2002年2月22日批准)
11 2003年7月19日，首家外资独资旅行社正式准入中国。18日下午，国家旅游局局长何光日韦在东京宣布：“批准日本航空公司所属的日航国际旅行社有限公司在北京开设中国首家外商独资旅行社，提前兑现中国入世承诺。”
12. 2003年12月1日，随着“中旅途易有限责任公司”的挂牌营业，中国第一家外资控股旅行社终于浮出水面。原计划今年上半年成立的“中旅途易”是由中国旅行社总社和德国TUI(途易)股份公司、TUI收购的MB中国投资有限公司三方共同组建的。按照三方的协议，TUI占51%股份，中旅总社占25%，而24%股份归MB中国。（2003年11月批准）
13. 2004年5月中旬，深圳第一家由外资控股的旅行社开业。这家由深圳中国国际旅行社和香港顺风旅行社合资成立的深圳顺风旅行社有限公司，港方持股70%。据悉，这也是CEPA之后广东省唯一获得批准成立的外资控股旅行社。
14. 2004年7月27日，全日空国际旅行社(中国)有限公司在北京成立，这是继日航国际旅行社(中国)有限公司之后的中国第二家外商独资旅行社。
15. 2004年7月20日，国家商务部批准了丽星(香港)邮轮公司在上海设立独资旅行社，可以经营入境以及国内游业务。
16. 2004年8月3日，国际知名旅游集团澳大利亚福莱森特有限公司(Flight Centre Limited)和中国康辉国际旅行社有限责任公司在北京宣布成立合资公司——福莱森特康辉国际旅行社有限公司
17. 2004年8月11日，格里菲(GTA)旅行社中国有限公司正式获批成立。这是国内获批成立的首家欧洲独资旅行社，也是中国第四家外商独资旅行社。从7月16日到8月11日不到一个月的时间里，国内的外商独资旅行社骤然增加了三家，中国政府似乎突然加快了允许外资进入旅游业的步伐。
18. 2004年8月，胜腾集团总公司（Cendant Corporation）旗下胜腾旅游服务集团（Cendant TDS）的子公司近日宣布，该集团已与在上海证券交易所上市的中国中青旅控股股份有限公司（CYTS）签订了成立合资企业的协议。
19. 2004年12月1日，日旅国际旅行社有限公司正式开业，这是上海继丽星邮轮后的第二家外商独资旅行社，也是上海第一家日商独资旅行社。
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